績效考核已經(jīng)在許多企業(yè)實施并取得了良好的效果，這也值得肯定，但也有許多企業(yè)沒有做好。這是為什么？有些企業(yè)直接照搬別人的經(jīng)驗，這是不可取的。只有根據(jù)企業(yè)的實際情況才能運作。部分原因是沒有文化的績效考核難以實施。讓我們詳細討論一下。

方法/步驟1在人力資源管理中，績效管理可以促進公司的戰(zhàn)略目標；績效管理是對績效實現(xiàn)過程中所有要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^制定企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標、評價績效、將績效結(jié)果應用于企業(yè)的日常管理活動中，以最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標，鼓勵員工不斷提高績效的一種管理方法?？冃Э己藢ζ髽I(yè)的作用是值得肯定的，案例中問題頻發(fā)的原因是績效設計和實施過程中出現(xiàn)了以下問題。

首先，在進行績效考核之前，公司沒有在公司內(nèi)部建立績效文化，這樣員工就可以主觀地認識到績效考核的作用。案例中的“好人”現(xiàn)象是企業(yè)實施績效考核時非常普遍的現(xiàn)象。從表面上看，這是因為經(jīng)理不愿意承擔責任，或者經(jīng)理不稱職，不能很好地掌握下屬的工作條件。但是，從側(cè)面也反映出企業(yè)在設計評價指標時沒有遵循客觀性原則，指標應根據(jù)客觀內(nèi)容計算最終得分。

然而，深層績效文化的缺失導致管理者不得不去應對，也帶來了“末位淘汰制”的惡性事件。最后一名的淘汰制度是基于統(tǒng)計中的“28條規(guī)則”，通用電氣在這方面非常成功。通用電氣當時的首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇將員工分為三類:20%為甲級員工，70%為乙級員工，10%為丙級員工。他在內(nèi)部實現(xiàn)了“活力曲線”。當時，通用電氣花了10年時間來塑造配套的績效文化。讓員工明白這是為了企業(yè)更好的發(fā)展，那些不適合某個崗位的員工可以通過換工作獲得更好的發(fā)展空間。

事實上，“末位淘汰制”的大事件只是表演文化缺失的一種表現(xiàn)。企業(yè)中的員工也可能有這樣的想法，“因為有優(yōu)秀的員工，他們掙得更多，他們將來會做這項工作”。最后，它變成了又累又辛苦的工作，都是由優(yōu)秀的員工完成的。最終，沒有人想成為優(yōu)秀的。此外，在實施末位淘汰制時，企業(yè)管理層還應考慮是否有足夠的人才儲備來實施該政策。否則，一旦沒有足夠的工作人員來執(zhí)行該政策，該制度就不會認真，也不會進行考績。

其次，大為的績效考核沒有結(jié)合關鍵原則?？冃гu估指標有三個來源:戰(zhàn)略目標、系統(tǒng)和流程、部門職責和崗位職責。然而，這并不意味著索引設計必須是全面的?？冃Э己吮仨氉プ￡P鍵人物和關鍵點，否則如案例中技術部負責人，200人以下要進行考核，即使考核指標設計合理，也只能對關鍵點進行考核，還可以想象其工作狀況。太完整不一定會給企業(yè)帶來任何戰(zhàn)略價值，但也會增加成本。

最后，我想說績效管理在企業(yè)中起著作用，但企業(yè)不應該夸大績效考核的作用。它不能取代企業(yè)的戰(zhàn)略商業(yè)模式或企業(yè)家的敏銳和進取精神。績效評估相當于汽車的儀表板。它只發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營過程中的狀況和問題。一旦發(fā)現(xiàn)問題，仍然需要通過企業(yè)的專業(yè)手段來解決。

7績效考核的效果仍然明顯。它能充分調(diào)動員工的積極性，使企業(yè)能有更好的發(fā)展。沒有業(yè)績的企業(yè)也很難留住員工。在績效考核的過程中，企業(yè)應該將企業(yè)文化融入到企業(yè)中，讓企業(yè)有更多的機會。\u\u\u\u\u\u\u。

績效考核是一種非常好的手段，它可以有效地留住企業(yè)的人才，也有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)和直接的經(jīng)濟效益?？冃гu估過程中必須注入文化。沒有文化，績效考核就沒有文化。沒有文化的績效考核難以實施。企業(yè)經(jīng)理應該記住這一點。